経営戦略

清家奈津子

アンゾフの成長マトリクスは、企業がどのように成長していくかを考えるためのフレームワークです。

清家奈津子

アンゾフは、経営戦略の父とも呼ばれる有名な経営学者です。

清家奈津子

はい。そのとおりです。
アンゾフの成長マトリクスでは、「製品」と「市場」の二つについて、それぞれ「既存」と「新規」に分けます。
実際に表を見てもらう方が分かりやすいので、まずは表を見てください。

清家奈津子

そのとおりです。
その組合せによって、4つの成長戦略に分類しています。
まず、既存製品を既存市場でさらに販売していくのが「市場浸透戦略」です。

清家奈津子

そのイメージで大丈夫です。
たとえば、広告を増やしたり、キャンペーンを行ったりして、現在の市場で販売量やシェアを増やしていきます。

清家奈津子

そのとおりです。
次に、既存製品を新しい市場へ販売していくのが「新市場開拓戦略」です。

清家奈津子

そういうことです。
たとえば、国内で販売していた商品を海外でも販売するといった場合ですね。
そして、新製品を既存市場へ投入するのが「新製品開発戦略」です。

清家奈津子

はい。
最後に、新製品を新しい市場へ投入するのが「多角化戦略」です。

清家奈津子

「多角化」という言葉は、事業が一つの方向だけではなく、複数の方向へ広がっていくイメージで考えると分かりやすいと思います。
これまで扱っていなかった製品やサービスを、これまで対象としていなかった市場へ展開するということは、既存事業とは異なる新しい事業領域へ進出することになります。
そのため、この組合せを多角化戦略といいます。

清家奈津子

覚え方としては、そのイメージで大丈夫です。

清家奈津子

はい。製品も市場も新しいので、多角化の例にはなります。
ただ、多角化を考えるときには、既存事業との「シナジー」が得られるかという点も重要になります。

清家奈津子

シナジーは、日本語では相乗効果といいます。
たとえば、既存事業で持っている技術、販売網、ブランド、ノウハウなどを新しい事業にも活用できれば、複数の事業を組み合わせることで、単独で行う以上の効果を得られることがあります。
これを「シナジー効果」といいます。

清家奈津子

はい。そのイメージです。

清家奈津子

それならシナジー効果が期待できるかもしれませんね。
それと、もう一つ関連する言葉として「範囲の経済」があります。

清家奈津子

複数の製品や事業で、設備、技術、販売網などの経営資源を共通して利用することで、それぞれを別々に行うよりもコストを抑えられる効果です。
コスト面でのシナジー効果と考えてください。

清家奈津子

はい。4つとも覚えてください。
ただ、先ほどバロンくんも言っていたとおり、新市場開拓戦略と、新製品開発戦略は分かりやすいので、すぐ覚えられると思います。
既存製品と既存市場の組合せの市場浸透戦略と、新製品と新市場の組合せの多角化戦略を頑張って覚えてください。

清家奈津子

先ほど紹介した表を参考に覚えるのも良いかもしれませんね。

清家奈津子

次は、コトラーの競争地位別戦略です。

清家奈津子

はい。コトラーも、有名な経営学者ですね。
コトラーは「近代マーケティングの父」や「マーケティングの神様」として知られています。

清家奈津子

競争地位は、競争ポジションということもありますが、市場の中で、その企業がどのような立場にいるかということです。
競争地位は「リーダー」「チャレンジャー」「フォロワー」「ニッチャー」の4つに分けます。

清家奈津子

名前からイメージしやすい内容なので頑張りましょう。
まず「リーダー」です。
リーダーは、その市場で大きなシェアを持ち、業界を主導する立場の企業です。

清家奈津子

そのとおりです。
リーダー企業は、市場規模の拡大や業界全体を牽引する役割があります。
また、採るべき戦略としては、市場全体を幅広くカバーする「全方位戦略」が挙げられます。

清家奈津子

はい。
市場のあらゆる顧客ニーズに対応するというのも、リーダーとしての役割の一つですね。
他にも、チャレンジャーが新しい製品やサービスで差別化してきた場合には、それと似たものを提供する「同質化戦略」を採ることもあります。

清家奈津子

そういうことです。
リーダーとしての優位な立場を守るための戦略です。
次は「チャレンジャー」です。

清家奈津子

そのとおりです。
チャレンジャーは、リーダーとの差を縮めたり、逆転したりすることを目指します。
そのため、リーダーと同じことをするのではなく、「差別化戦略」を採ります。

清家奈津子

はい。そこで、リーダーとは違う価値を打ち出して競争します。
次が「フォロワー」です。

清家奈津子

そうですね。
SNSのフォロワーは、ファンとかそういう意味になりますが、こちらは追随する企業という意味合いですね。
フォロワーは、リーダーやチャレンジャーとの正面からの競争を避けて、安定した収益を得ることを重視します。

清家奈津子

そのとおりです。
強い企業へ攻撃を仕掛ければ、値下げなどで報復されて、かえって苦しくなることもあります。
そのため、無理にシェアを奪いにいくのではなく、成功している企業の製品や戦略を参考にする「模倣戦略」を採ります。

清家奈津子

同質化戦略は、チャレンジャーが打ち出した差別化の効果を弱めるために、似た製品やサービスを投入する戦略です。
一方の模倣戦略は、すでに成功している製品や戦略を参考にすることで、研究開発費や失敗のリスクを抑えることを狙います。

清家奈津子

はい。
最後が「ニッチャー」です。

清家奈津子

ニッチャーは、大企業があまり狙わないような狭い市場や特定の顧客層に狙いを定める「ニッチ戦略」を採用する企業です。

清家奈津子

その理解で大丈夫です。
ちなみに、ニッチは「すき間」という意味の言葉なので、大企業があまり狙わないようなニーズとニーズのすき間をニッチといいます。
ということで、競争地位については、地位と採用する戦略をセットで覚えてください。

清家奈津子

それでは、今日の内容をまとめましょう。

清家奈津子

そのとおりです。
既存製品と既存市場なら市場浸透戦略、既存製品と新市場なら新市場開拓戦略、新製品と既存市場なら新製品開発戦略、新製品と新市場なら多角化戦略でした。

清家奈津子

はい。
そして、ライバルとどう競争するかを考えるのが、ポーターの3つの基本戦略でした。

清家奈津子

低コストを実現する考え方として、規模の経済と経験曲線効果も学習しましたね。

清家奈津子

その整理で大丈夫です。
差別化戦略では、他社には簡単に真似できない自社ならではの強み、「コアコンピタンス」も出てきました。

清家奈津子

そして、企業が市場の中でどのような立場にいるかによって戦略を考えるのが、コトラーの競争地位別戦略です。

清家奈津子

よく整理できていますね。

清家奈津子

その新しい価値を生み出す考え方が、バリューイノベーションでした。

清家奈津子

そうですね。
今回は一つ一つの用語をばらばらに丸暗記するのではなく、「どの理論の、何についての戦略なのか」を意識して覚えてください。

清家奈津子

さぁ、どうでしょう……。
個人的な見解ですが、ニッチの方かなと思いますけどね。