経営組織

清家奈津子

今回は、経営組織について学習します。

清家奈津子

そのとおりです。
バロンくんは、「組織は戦略に従う」という言葉を聞いたことはありますか？

清家奈津子

これは、チャンドラーという経営史学者が示した有名な命題です。
簡単に言うと、企業が採用する戦略に応じて、それを実行するための組織構造も変わる、という考え方です。

清家奈津子

そのとおりです。
一方で、「戦略は組織に従う」という言葉もあります。

清家奈津子

はい。アンゾフという経営学者の考え方として知られています。
企業が実際に選んだり実行したりできる戦略は、現在の組織の仕組みや、人材、得意なことなどにも影響される、という見方です。

清家奈津子

はい。その理解で大丈夫です。

清家奈津子

これは、どちらか一方だけが正解という話ではありません。

清家奈津子

いえ、両方の見方が必要なのです。
例えば、「海外で事業を広げる」という戦略を実行するために、海外事業を担当する部門をつくることが考えられますね。

清家奈津子

ただ、担当できる人材や、現地で判断できる権限がなければ、部門をつくるだけではうまく進みません。
戦略に合わせて組織を整えるとともに、現在の組織で何ができるかを踏まえて、戦略の内容や進め方も考える必要があります。

清家奈津子

そのとおりです。戦略と組織は、お互いに影響し合う関係にあります。

清家奈津子

はい。そのとおりです。
今回も、私が分かりやすく解説していきますので、安心して学習してくださいね。

清家奈津子

次は、職能別組織です。機能別組織とも呼ばれます。
開発、営業、生産、管理など、仕事の機能ごとに部門を分ける組織です。

清家奈津子

はい。開発を担当する人は開発部、販売活動を担当する人は営業部というように、同じ機能を担当する人をまとめます。

清家奈津子

なお、階層型組織は、上下の関係に注目した呼び方です。
職能別組織は、部門の分け方に注目した呼び方なので、この図のように、職能別組織が階層型の構造を持つこともあります。

清家奈津子

そのとおりです。
職能別組織では、同じ分野の人が集まるため、知識や技術を共有し、専門性を高めやすくなります。

清家奈津子

はい。こうした考え方に関係するのが、専門化の原則です。
仕事を専門分野ごとに分担し、それぞれが担当する仕事に専念することで、熟練度や効率を高めます。

清家奈津子

専門性を高めやすい反面、部門どうしの調整が難しくなる場合があります。
例えば、営業部は「商品の種類を増やしたい」、生産部は「種類を絞って、まとめて生産したい」と考えるかもしれません。

清家奈津子

そうですね。そこで、会社全体として何を優先するかを調整する必要があります。
職能別組織では、こうした部門間の調整や重要な意思決定が、社長などの経営トップに集中しやすいという特徴があります。

清家奈津子

はい。会社の規模が大きくなり、事業が増えて複雑になると、経営トップの負担が大きくなります。
その結果、意思決定に時間がかかり、市場の変化に素早く対応できなくなる場合があります。

清家奈津子

一般的には、規模が比較的小さい企業や、単一の事業を行っている企業に向いています。
また、市場の変化が少なく、顧客が安定している企業も、職能別組織の専門性や効率の高さを生かしやすいですね。

清家奈津子

そのとおりです。
また、職能別組織には、人材育成の面でも注意点があります。
各部門の責任者は、自分の専門分野の仕事が中心になるため、事業全体を管理する経験を積みにくい傾向があります。
そのため、将来の経営幹部や後継者が育ちにくくなる場合もあります。

清家奈津子

そうですね。
職能別組織は、専門性と効率を高めやすい一方、規模が大きくなると経営トップへの負担の集中や、部門間の調整が課題になることを押さえておきましょう.

清家奈津子

事業部の独立性をさらに高めたものが、カンパニー制組織です。
社内の各事業を「カンパニー」として、独立した会社のように運営します。

清家奈津子

ここでいう社内カンパニーは、基本的には同じ会社の内部組織です。
別法人にするのではなく、社内にありながら、独立した会社のように大きな権限と責任を持たせます。

清家奈津子

はい。一般的には、事業部制よりも人事や投資などの権限を広く持たせ、独立採算を徹底します。
独立採算とは、各カンパニーの収益や費用などを区分して、その事業の経営成績や責任を明確にする考え方です。

清家奈津子

そのとおりです。
各カンパニーが事業の運営に取り組み、本社は会社全体の戦略や資源配分、各カンパニーの評価などに重点を置きます。

清家奈津子

事業ごとの意思決定を速くしやすい一方、独立性が高まるほど、会社全体としての方針や連携を保つ工夫も必要になります。

清家奈津子

ここまでは、同じ会社の中で事業を分ける方法でした。
一方、事業を別の会社に分け、それらを持株会社がまとめる持株会社制もあります。

清家奈津子

はい。各事業を担当する会社が、法律上も別の会社になります。
そして、ほかの会社の経営を支配・管理することを目的として、その会社の株式を保有する会社を、持株会社といいます。

清家奈津子

そのとおりです。
例えば、家電会社、食品会社、衣料品会社を子会社とし、親会社である持株会社が、グループ全体の戦略や資金配分などを考える形です。

清家奈津子

「持株会社」は、その統括を担う会社そのものを指します。
「持株会社制」は、持株会社を中心に、複数の会社を管理する組織の仕組みを指します。

清家奈津子

はい。ここまでの違いを整理しましょう。

清家奈津子

そうですね。
ただし、企業が必ずこの順番で組織を変えていくわけではありません。事業の特徴や経営の方針に合わせて選びます。

清家奈津子

また、持株会社には、製造・販売などの事業を自ら行わず、子会社の管理に専念する純粋持株会社と、自らも事業を行う事業持株会社があります。

清家奈津子

はい。まずは、「株式保有を通じて、ほかの会社の経営を支配・管理する会社」という基本を押さえてください。

清家奈津子

次は、マトリックス組織です。
職能別と事業別など、二つの異なる組織の軸を組み合わせた組織です。

清家奈津子

この図では、縦に職能別の部門、横にプロジェクトを配置しています。

清家奈津子

はい。例えば、開発部に所属しながら、プロジェクトAにも参加する人がいます。
この人は、開発部長とプロジェクトAの責任者という、両方の指揮命令系統に関係します。

清家奈津子

その理解で大丈夫です。
例えば、専門技術や人材育成は開発部長が担当し、プロジェクトの目標や納期はプロジェクトの責任者が担当する、といった分担が考えられます。

清家奈津子

そのとおりです。
職能別組織の専門性と、事業やプロジェクトを横断的に進める働きを組み合わせ、人材や知識を活用しやすくする狙いがあります。

清家奈津子

組合せは、この図のような職能別とプロジェクト別だけではありません。
職能別と製品別、職能別と地域別などの形もあります。

清家奈津子

はい。マトリックス組織は、命令統一性の原則とは異なり、複数の指揮命令系統を持つ点が特徴です。
そのため、指示が食い違ったり、責任の範囲が曖昧になったりするおそれがあります。

清家奈津子

そうですね。
仕事の優先順位や権限の分担をあらかじめ明確にし、必要に応じて責任者どうしで調整することが重要です。

清家奈津子

そのとおりです。
なお、プロジェクト組織は「特定の目的のためにつくる、一時的な組織」という特徴に注目した呼び方です。マトリックス組織は「複数の軸で管理する構造」に注目した呼び方なので、プロジェクトをマトリックス型で運営することもあります。

清家奈津子

今回は、経営組織について学習しました。
まずは、それぞれの組織が、何を基準に分かれ、どのように仕事を進めるかを整理しましょう。

清家奈津子

そうですね。
さらに、組織を動かすときには、一人で何人を管理するか、どこまで判断を任せるか、誰が指示するか、どのように専門分野を分担するかも考えます。

清家奈津子

そのとおりです。
そして、どの組織にも長所と注意点があります。専門性を高めたいのか、事業ごとの判断を速くしたいのか、新しい事業を生み出したいのかによって、適した仕組みは変わります。

清家奈津子

はい。目指す戦略に合った組織を整え、組織が持つ強みや制約も戦略に反映していくことが大切です。

清家奈津子

そうですね。でも、分からないところはなかったですよね？

清家奈津子

名前だけでなく、構造と役割を結び付けて覚えておきましょう。
それでは、確認問題に進みます。